18322120537越來越多的企業(yè)把注意力從市場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到管理轉(zhuǎn)型上來，期望通過降低運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，采購轉(zhuǎn)型也成為不可忽視的一個(gè)課題。不過，大多數(shù)企業(yè)把注意力集中在直接材料的采購轉(zhuǎn)型上，或者把直接采購和非生產(chǎn)性采購混為一談。
如果說直接采購是為企業(yè)提供充足的彈藥，那么非生產(chǎn)性采購則是為企業(yè)提供保證生命線的“糧草”。正所謂“兵馬未動(dòng), 糧草先行”，非生產(chǎn)性采購貫穿著企業(yè)的整條價(jià)值鏈，幾乎覆蓋企業(yè)的各個(gè)職能板塊。因此從功能上來講，非生產(chǎn)性采購不僅對(duì)其他業(yè)務(wù)模塊起到支持的作用，還會(huì)起到部分的牽引和領(lǐng)導(dǎo)的作用。所以，非生產(chǎn)性采購管理的定位已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的被動(dòng)交易型管理，而是主動(dòng)的戰(zhàn)略型管理。實(shí)際上，大部分國際較先進(jìn)的企業(yè)已把采購管理上升到戰(zhàn)略性的位置，其采購管理人員90%以上已開始參與戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策的活動(dòng)中來。對(duì)中國企業(yè)來說，非生產(chǎn)性采購亟需轉(zhuǎn)型，迎頭趕上。
復(fù)雜的非生產(chǎn)性采購
簡(jiǎn)單來說，非生產(chǎn)性采購的特性就是復(fù)雜。
從數(shù)量來看，非生產(chǎn)性采購的品類多、供應(yīng)商數(shù)量多、訂單需求多、關(guān)聯(lián)的需求部門多。以汽車業(yè)為例，一般公司的非生產(chǎn)性采購的三級(jí)品類數(shù)量根據(jù)劃分的粗細(xì)度不同，少則幾百，多則上千。而供應(yīng)商的數(shù)量更是因?yàn)槠奉惖姆倍喽杀兜脑黾?。同時(shí)，訂單的數(shù)量更是比直接采購多的多。而通常情況下，一個(gè)新的訂單則意味著一份新的合同（框架協(xié)議除外）。所以，非生產(chǎn)性采購需要制定、審批和管理的合同的數(shù)量也是巨大的。
從差異性來看，非生產(chǎn)性采購的品類和品類之間的特性差異較大。比如辦公用品和技術(shù)咨詢，一個(gè)是實(shí)物類，一個(gè)是服務(wù)類。比如交付質(zhì)量，在汽車業(yè)，直接采購的金屬零部件和橡膠零部件可以統(tǒng)一要求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為不合格率不得大于200ppm（既不合格率小于一百萬分之200），而非生產(chǎn)性采購卻沒有辦法這么統(tǒng)一的要求。此外供應(yīng)商的差異也非常大，可能涵蓋跨國企業(yè)以及連管理流程也沒有的私營(yíng)企業(yè)。
從關(guān)系來看，非生產(chǎn)性采購中的品類和品類，供應(yīng)商和供應(yīng)商，訂單與訂單之間往往存在千絲萬縷的聯(lián)系。比如設(shè)備的供應(yīng)商和設(shè)備維護(hù)的供應(yīng)商往往是一家，或則同一個(gè)集團(tuán)。生產(chǎn)線的采購訂單往往牽涉技術(shù)服務(wù)的訂單和合同的制定。有的時(shí)候，甚至某個(gè)供應(yīng)商和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有直接或間接股權(quán)關(guān)系或合作關(guān)系。
從動(dòng)態(tài)上來看，非生產(chǎn)性采購的動(dòng)態(tài)性更強(qiáng)一些。如非生產(chǎn)性采購的需求會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化。像備品配件的采購，往往財(cái)務(wù)年度的中期會(huì)是采購需求的高峰期，而其他時(shí)期相對(duì)較少（具體的需求量變化根據(jù)行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)不同而不同）。再比如非生產(chǎn)性采購的價(jià)格，也會(huì)隨著淡旺季的變化而變化。
從透明度上來看，非生產(chǎn)性采購的透明度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于直接采購的透明度，企業(yè)沒有辦法像直接采購那樣，對(duì)每一個(gè)品類的成本和價(jià)格的波動(dòng)都了如指掌，也沒有辦法對(duì)每一家供應(yīng)商的性質(zhì)和彼此之間的關(guān)系或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系都洞若觀火。而且在管理上，如果沒有非常好的數(shù)據(jù)管理和IT系統(tǒng)的支持，能夠透析非生產(chǎn)性采購管理的支出分析模型基本上沒有可能被建立起來。
轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略性管理
那么，應(yīng)如何在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，有針對(duì)性地將非生產(chǎn)性采購管理提升到戰(zhàn)略型管理的位置，有效支持、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)其他功能模塊的管理與發(fā)展呢？
首先要有效地管理非生產(chǎn)性采購的復(fù)雜性。這就要求非生產(chǎn)性采購的管理需要有清晰的品類劃分和差異化管理。一般來講，可根據(jù)非生產(chǎn)性采購的物資屬性，把采購的品類分為產(chǎn)品類和服務(wù)類。同時(shí)，根據(jù)需求的性質(zhì)把非生產(chǎn)性采購需求分為一次性和重復(fù)性。然后，根據(jù)結(jié)合不同的物資屬性和需求性質(zhì)，設(shè)定差異化的采購策略和管理方案。
畢竟，非生產(chǎn)性采購的大多數(shù)訂單要求完成的時(shí)間較為緊迫。如果業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的像直接采購一樣，往往會(huì)嚴(yán)重阻礙需求部門的效率。比如說新產(chǎn)品市場(chǎng)推廣活動(dòng)的服務(wù)采購，如果像直接采購那樣，一步步從潛在供應(yīng)商選擇，定點(diǎn)、合同談判，簽訂和履約和信息維護(hù)等步驟完整的走下來，恐怕采購?fù)瓿珊?，市?chǎng)的時(shí)機(jī)早已錯(cuò)過。
其次，在非生產(chǎn)性采購的業(yè)務(wù)流程中，最為重要的是決策流程。一旦審批權(quán)限和門檻金額設(shè)置不合理，容易造成高級(jí)采購管理人員的案頭需要審批的合同堆積如山。同時(shí)，由于審批的合同的數(shù)量巨大，而時(shí)間卻非常的有限，導(dǎo)致審批人連快速瀏覽所有需要審批的合同的內(nèi)容的時(shí)間都沒有，審批的質(zhì)量根本不可能等到保證。
正確的決策流程首先需要引入多部門對(duì)不同的決策內(nèi)容進(jìn)行審批的機(jī)制，還要設(shè)置敏捷的決策審批制度和合理的審批門檻。如上汽通用的采購決策機(jī)制，首先引入了需求、采購和技術(shù)、財(cái)務(wù)等多部門，分別對(duì)采購決策的技術(shù)、價(jià)格、財(cái)務(wù)等進(jìn)行審批。需要根據(jù)企業(yè)的支出情況，設(shè)置合理的決策門檻金額。不同的管理層級(jí)對(duì)不同的門檻金額負(fù)責(zé)。為了保證非生產(chǎn)性采購決策的效率，決策會(huì)議每周召開為宜。
最后，也是最重要的一點(diǎn)，就是非生產(chǎn)性采購的人員能力的綜合提升。由于非生產(chǎn)性采購管理性質(zhì)的提升，管理范圍的拓展，不可避免地要求采購人員越來越多以積極參與者的身份參與其他業(yè)務(wù)的管理與提升中來，對(duì)采購職能人員的能力要求逐漸向綜合性發(fā)展，諸如變革/項(xiàng)目管理、溝通/團(tuán)隊(duì)技巧等“軟實(shí)力”也變得日益重要。毫不夸張地說，非生產(chǎn)性采購人員的能力提升的成功與否也就直接決定了非生產(chǎn)性采購轉(zhuǎn)型的成功與否。
