18322120537??一位讀者留言，說研發(fā)和市場(chǎng)部總是想拉合格供應(yīng)商名錄之外的廠商來做比價(jià)，怎么去說服對(duì)方不建議這么做？
先說合理的地方。研發(fā)跟供應(yīng)商接觸比較多，對(duì)供應(yīng)商能做一定的質(zhì)量、技術(shù)判斷，有可能知道地比采購多——我們找新供應(yīng)商，也往往是先問研發(fā)有沒有推薦的。所以，對(duì)于研發(fā)提出的新供應(yīng)商，我們不能不理不睬。這就意味著得做一定的質(zhì)量評(píng)估，得詢價(jià)比價(jià)。當(dāng)然，你會(huì)很快發(fā)現(xiàn)，那些供應(yīng)商要么達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要么價(jià)格也沒有想象的那么有競(jìng)爭(zhēng)力。這樣，你打發(fā)了研發(fā)，代價(jià)是你得花時(shí)間做評(píng)估、詢價(jià)比價(jià)等。不過好處是這也是了解市場(chǎng)的客觀價(jià)格，驗(yàn)證我們的合格供應(yīng)商清單。
大部分時(shí)間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這不過是轉(zhuǎn)移問題，用一個(gè)錯(cuò)誤來解決另一個(gè)錯(cuò)誤。銷售、市場(chǎng)當(dāng)然知道一分錢一分貨，因?yàn)橐坏┛蛻衾切┝淤|(zhì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出來“比價(jià)”，這就是他們回復(fù)客戶的不二法門。不過時(shí)間長了，你會(huì)變成你的敵人的樣子，拿上家對(duì)付你的方法，來對(duì)付你的下家。這不，銷售、市場(chǎng)沒法從價(jià)值的角度說服客戶，就把價(jià)格壓力轉(zhuǎn)移到采購、供應(yīng)商，把矛盾的焦點(diǎn)從價(jià)值轉(zhuǎn)移到價(jià)格上——作為銷售、市場(chǎng)，他們當(dāng)然明白，更低價(jià)是一條不歸路，不是解決問題的最終方案；他們得在價(jià)值上下功夫，比如更好地定義需求，幫助研發(fā)開發(fā)出更好的產(chǎn)品來。
研發(fā)也是一樣。面對(duì)價(jià)格壓力，有些研發(fā)不是通過標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、模塊化來降低成本，或者通過價(jià)值工程、價(jià)值分析來提高性價(jià)比，而是把壓力向采購、供應(yīng)商轉(zhuǎn)移。整個(gè)“錯(cuò)誤鏈”是這樣的：需求定義不到位，這樣的產(chǎn)品就不應(yīng)該開發(fā)（第一個(gè)錯(cuò)誤）；開發(fā)出來了，成本、價(jià)格還是達(dá)不到目標(biāo)，這樣的產(chǎn)品就該及早下架（第二個(gè)錯(cuò)誤）；死馬當(dāng)做活馬醫(yī)，找更低價(jià)也更劣質(zhì)的供應(yīng)商，或者逼著供應(yīng)商虧本，這是第三個(gè)錯(cuò)誤。在企業(yè)里，壓力總是往阻力最小的方向轉(zhuǎn)移，就這樣，問題就由銷售賣不出個(gè)好價(jià)錢，最終變成了供應(yīng)商的價(jià)格太高。
這問題的最終解決方案呢，得回到開發(fā)有差異化的產(chǎn)品來：差異化的產(chǎn)品能夠賣更好的價(jià)，采購和供應(yīng)商的價(jià)格壓力就小很多。這最終取決于研發(fā)。要知道，在企業(yè)里，工程師的成功是第一位的，銷售、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈一定要支持研發(fā)，讓工程師們開發(fā)出更好的產(chǎn)品，把價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)閮r(jià)值競(jìng)爭(zhēng)，否則我們都有吃不完的苦，受不完的罪。也就是說，采購和供應(yīng)鏈的命運(yùn)，最終取決于研發(fā)。這話題就有點(diǎn)長，在我的紅皮書中有更詳細(xì)的闡述：《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》（第3版）。
當(dāng)然，遠(yuǎn)水解不了近渴。作為這個(gè)讀者該怎么辦呢？他八成還得做一直做的：一方面繼續(xù)“打太極拳”，“否定”銷售、市場(chǎng)、研發(fā)推薦的供應(yīng)商；另一方面呢，盡量跟現(xiàn)有供應(yīng)商協(xié)作，比如整合需求，整合供應(yīng)，獲取更大的規(guī)模效益，拿到更好的采購價(jià)。實(shí)在沒辦法，可以考慮換個(gè)公司，或者工作，到更加技術(shù)驅(qū)動(dòng)、價(jià)格壓力相對(duì)小點(diǎn)的地方去。畢竟，供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的什么問題都好對(duì)付，就是錢的問題難對(duì)付。
我知道，這不是這位讀者期望的答案。不過我們不得不承認(rèn)，絕大多數(shù)問題沒有簡(jiǎn)單、快捷的解決方案。之所以“手到病除”就算神醫(yī)，也反襯出大多病是沒法手到病除的。醫(yī)生做久了，特別是名醫(yī)，往往得忍受極大的痛苦，因?yàn)樗麄儧]法給病人期望中的“手到病除”。關(guān)于采購價(jià)更更低的問題，我至少接到幾十次了；在回答了幾十次后，我也越來越絕望：越是了解問題，我越是相信沒有快捷的解決方案。這就是為什么多年掙扎后，歐美日的企業(yè)最終都把目標(biāo)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新，一個(gè)長期但更持久的解決方案。
以下是培訓(xùn)信息，不感興趣者可略過。
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圍繞我的四本暢銷書，我設(shè)計(jì)了三門精品課，2019年全部培訓(xùn)已圓滿結(jié)束，以下是2020年1月份的日程（第290期到295期國內(nèi)培訓(xùn)），目前正在報(bào)名。
1、需求預(yù)測(cè)+需求管理：供應(yīng)鏈的第一道防線
上海，1月3日；深圳，1月10日
需求預(yù)測(cè)的目標(biāo)是“盡量作準(zhǔn)、盡快糾偏”。這需要解決三個(gè)問題：其一，需求預(yù)測(cè)怎么做，才能做出一個(gè)“準(zhǔn)確度最高的錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)”，爭(zhēng)取首發(fā)命準(zhǔn)？其二，需求預(yù)測(cè)由誰做，才能有效對(duì)接銷售和運(yùn)營，“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”，提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度？其三，預(yù)測(cè)錯(cuò)了，如何建立滾動(dòng)計(jì)劃機(jī)制，盡早發(fā)現(xiàn)，盡快糾偏和補(bǔ)救？
2、庫存計(jì)劃+庫存控制：供應(yīng)鏈的第二道防線
上海，1月4日；深圳，1月11日
需求預(yù)測(cè)錯(cuò)了，需要設(shè)立安全庫存來應(yīng)對(duì)。這個(gè)培訓(xùn)的重點(diǎn)是科學(xué)、合理地設(shè)置庫存水位，把合適的庫存放在合適的地方，提高客戶服務(wù)水平，同時(shí)控制庫存和運(yùn)營成本。我們也會(huì)詳細(xì)探討庫存控制。其一，庫存是天使也是魔鬼，多少算合適？其二，庫存計(jì)劃是個(gè)技術(shù)活，究竟怎么做？其三，如何消除信息不對(duì)稱，拿信息換庫存？
3、供應(yīng)鏈與供應(yīng)商管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度
上海，1月5日；深圳，1月12日
供應(yīng)鏈的目標(biāo)是全局優(yōu)化，為什么局部優(yōu)化盛行？供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的主力軍，為什么對(duì)供應(yīng)商要“有選擇，有管理；誰選擇，誰管理”？該培訓(xùn)著眼供應(yīng)鏈的全局觀，推動(dòng)跨職能協(xié)作，以優(yōu)化設(shè)計(jì)，降低成本；選好、管好供應(yīng)商，有效管控供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，并系統(tǒng)改善供應(yīng)鏈績效。這也包括客戶指定的供應(yīng)商，以及關(guān)鍵的下級(jí)供應(yīng)商管理。
